A lot of Scrum teams face the challenge of balancing the implementation of new product features and keeping the code base clean and maintainable. Very often the product owner pushes the development team to ship an increment with new features at the end of every sprint. The development team might not find the time to keep the code base clean and maintainable. With every refactoring that the developers feel a need for but that is not done, the team increases its technical debt. If the technical debt is not payed off, it will slow down the team's productivity in the long run. In this post I propose a way of balancing the implementation of new product features and the reduction of technical debt.
A Scrum team pulls work off the product backlog (PB). The PB is maintained by the product owner. To enable the development team to work on new product features and the reduction of technical debt
I propose the use of another backlog: the technical debt backlog (TDB). The TBD is maintained by the development team. Every time a developer feels the need for a refactoring and is not able to do it, she adds an item to the TDB. The development team gets together at least once per sprint to groom the TDB. They present the items to each other, estimate and prioritise them. The estimation can be done with the planning poker technique. During sprint planning 1 the team pulls items from the product backlog and the technical debt backlog.
The use of a separate backlog for technical debt has the following advantages:
technical debt is visible to the development team and the product owner
the reduction of technical debt is seen as part of product development
the development team is engaged to increase the value of its code base
What is your approach to reduce technical debt? Or even better: how do you avoid technical debt?
if you ever wanted to found a start-up and are still looking for some advice, I recommend the following three books that helped me to sharpen my understanding of a start-up's basic building blocks and it's inner workings.
The first one is Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. This book will help you to define your initial product vision in terms of a business model. This books introduces you to a tool called the Business Model Canvas (BMC). The BMC will guide you step-by-step through the creation of a business model. Once you have defined your business model with the help of the BMC, you will find it much easier to communicate your business model to others and have a good starting point for your start-up.
The second recommended reading is The Lean Startup by Eric Ries. Eric introduces you to a methodology - the Lean Startup Methodology - which describes how you should run your start-up. While the Business Model Canvas is used to define your start-up's business model, the Lean Startup Methodology describes how you should implement this business model: incrementally in short iterations. It will help you in managing your precious time and money before running out of them. If you have never run a start-up before, you will find a perfect coach in Eric.
Ash Maurya combines the Business Model Canvas and the Lean Startup Methodology in his book Running Lean. He presents an adopted version of the Business Model Canvas called the Lean Canvas. He shows you how to apply the Lean Startup Methodology in conjunction with the Lean Canvas. The two previous books teach you the tools. This book shows you how to use these tools. Ash takes you through the development of one of his start-ups step-by-step. He defines a Lean Canvas and walks you through the complete implementation of an initial product vision. If you have read "The Lean Startup" and cannot wait to apply the Lean Startup Methodology, read this book before you get your hands dirty.
Am
Anfang jeder Gründung steht der Business Plan. Sollte er zumindest.
Selten wird dieser jedoch aus eigener Motivation heraus geschrieben.
Formale Vorgaben wie Mindestseitenanzahl machen das Schreiben eines
Business Plans zu einem ähnlichen Vergnügen wie das Schreiben einer
Abschlussarbeit. Zumal das Verfassen eines Dokumentes den Eindruck
vermittelt, es handelt sich hierbei um einen bürokratischen Prozess,
der zwar durch Aufteilung in einzelne Abschnitte kollaborativ und
damit etwas lebendig gestaltet werden kann, aber schlussendlich nur
das stumpfe Befüllen von Seiten ist. Doch das Gegenteil ist der
Fall. Ein Businessplan ist der lebendige Fokus eines Unternehmens.
Die einzelnen Bestandteile müssen von allen Beteiligten in enger
Zusammenarbeit erdacht, verstanden und letztendlich auch zu Papier
gebracht werden. Was in dieser engen Zusammenarbeit entsteht, ist
kein Plan, sondern das Modell eines Unternehmens.
Ohne
ein solches Modell ist ein Start-Up allem Enthusiasmus zum Trotz zum
Scheitern verurteilt, denn ohne ein Business-Modell gibt es kein
Gesamtziel für das Unternehmen. Ihr werdet eine Produktidee und
vielleicht schon einen ersten Kunden haben, aber noch lange keine
klar formulierte Strategie für die ersten Monate eures Unternehmens.
Mit einem gut durchdachten Business-Modell seid ihr davor gewappnet
in der Anfangsphase ins Leere zu laufen, oder anders ausgedrückt,
auf die Fresse zu fliegen.
Business Plan vs. Business Modell
Was
beim Verfassen eines Business-Plans am meisten ausbremst, ist die
Benennung selbst. Ein Plan. Was für ein Plan? Ein Ein-, Zwei- oder
vielleicht Dreijahresplan? Ein Unternehmen kann man nicht planen. Ein
Unternehmen muss man leben. Nicht in den Tag hinein, aber mit klar
definierten Zielen. Und Ziele sind letztendlich eine von vielen
möglichen Realitäten - sie sind ein Modell der Zukunft. Und das ist
es, was eigentlich bei der Erstellung eines Business Plans passiert:
die Modellierung eines Unternehmens. Solch ein Unternehmensmodell
(Business Model) hält fest, welche Ziele ein Unternehmen in welchem
Kontext erreichen will.
Business Model Canvas
Ein Werkzeug, das uns bei orderbird besonders in der Startphase geholfen hat, Unternehmensziele und auch ihren Kontext
zu formulieren, ist die Business Model Canvas (BMC).
Die
BMC ist ein Werkzeug, um Business-Modelle zu erdenken und zu
analysieren. Vor allem liefert sie uns aber eine gemeinsame Sprache,
um Business-Modelle klar darzustellen. Diese Sprache besteht aus 9
Konzepten, die ich euch in 10 Minuten nahe bringen werde. Ich werde
jedes Konzept mit praktischen Beispielen aus orderbirds
Gründungsphase untermalen.
Kundensegmente (Customer segments)
Stellt
euch die Frage, an wen genau ihr euer Produkt/Lösung verkaufen wollt
- segmentiert den Markt.
Gerade
zu Beginn ist eure Zielgruppe nicht genau definiert. Je genauer ihr
aber in der Lage seid, euren Kunden zu beschreiben, desto passendere
Lösungen könnt ihr ihm verkaufen.
Für orderbird haben wir u.a. die Segmentierung nach folgenden Kriterien vorgenommen:
Rolle im Unternehmen: Wird ein Inhaber, Oberkellner, oder Kellner unser Produkt kaufen?
Art des Unternehmens: Verkaufen wir an Restaurants, Bars oder Cafes
Größe des Unternehmens: Wieviele Angestellte, wieviele Tische haben die?
Wertversprechen (Value Proposition)
Was
wollt ihr euren Kunden verkaufen, welches Problem löst ihr?
Wenn
das oder die Kundensegmente klarer umrissen sind, ist es viel
leichter zu entscheiden, ob euer Unternehmen mit seiner Lösung
wirklich ein Problem der Kunden lösen kann.
Für orderbird sieht das so aus:
Inhaber: Will die volle Kontrolle über seine Mitarbeiter, von überall aus - "Wie viel Umsatz wurde bis jetzt in Filiale 2 gemacht?"
Oberkellner: Will Konflikte im laufenden Betrieb schnell aufklären - "Wer hat 100 Schnitzel mit Nutella bestellt?"
Kellner: Will genau wissen, wieviel Geld er am Ende des Tages verdient hat - "Ich muss mir sicher sein können, dass meine Kasse stimmt."
Kanäle (Channels)
Wie
kann euer Unternehmen seine potentiellen Kunden erreichen? Viel
wichtiger: Wie wollen sie erreicht werden?
Wenn
ihr euch über die Erreichbarkeit eurer Kunden Gedanken macht, geht
in fünf Schritten vor:
Wie erregt ihr Aufmerksamkeit?
Wie erlaubt ihr euren Kunden eure Lösung zu beurteilen?
Wie können Kunden euer Produkt kaufen?
Wie wird es geliefert?
Wie betreut ihr eure Kunden nach dem Kauf?
orderbird:
Gastronomie Magazine, v.a. aber Mund-zu-Mund
Kostenlose Variante im App Store
Online Shop (Hardware und Lizenz)
Software als CD vertrieben, Hardware mit der Kutsche ;)
Telefon-Support
Kundenbeziehung (Customer Relationships)
Wie behaltet ihr einen guten draht zu euren Kunden? ... sie sollen ja wieder kommen und mehr kaufen!
Bei den Kanälen steht v.a. die Frage im Vordergrund wie die Kunden erreicht werden wollen. Das gilt verstärkt bei der Kundenbeziehung.
Je nach Kundensegment müsst ihr eine andere Strategie umsetzen.
Wie wir bei orderbird gemerkt haben, erwarten fast alle Inhaber einen telefonischen Support, wenn nicht sogar Vor-Ort-Service.
Kellner sind meist jünger und haben kein Problem damit, im Online-Handbuch nachzuschlagen.
Die falsche Strategie bei der Kundenbeziehung kann euer Wertversprechen unter Umständen stark abschwächen, da sich die Kunden
allein gelassen fühlen.
Einkommensströme (Revenue Streams)
Klar.
Wie wollt ihr Geld machen? Nehmt aber auch hier wieder die
Perspektive eurer Kunden (Segmente) ein! Für was sind sie bereit zu
bezahlen?
Hier
ist eine gut durchdachte Kundensegmentierung sehr hilfreich. Wenn ihr
wisst, wem ihr was verkaufen wollt, könnt ihr auf jeden Fall in
Erfahrung bringen, was eure potentiellen Kunden zur Zeit ausgeben.
Wenn ihr wisst, was sie für ihre jetzige "Lösung"
bezahlen, habt ihr einen Anhaltspunkt um herauszufinden, für was sie
bereit sind zu bezahlen und wie sie bezahlen.
Es gibt verschiedene Arten von Einkommensströmen:
Einmaliger Verkauf
Verbrauchsgebunden - je mehr ein Kunde verbraucht, desto mehr bezahlt er (z.B. Datenflatrates eines Mobilfunkanbieters)
Abonnement - für eine z.B. monatliche Gebühr kann ein Kunde einen Dienst so oft benutzen, wie er will (z.B. Musik-Streaming-Dienste)
Vermietung
Lizenzierung - ein Kunde darf eure Technologie in seinen Produkten verwenden
Wichtig
ist, dass ihr euch hier noch keine Gedanken über ein konkretes
Preismodell macht. Dies ist generell eine der herausforderndsten
Aufgaben und in der Anfangsphase eures Unternehmens noch schwieriger
zu lösen als später.
orderbird:
Wir möchten Inhabern ein Abomodell anbieten - sie können unsere Dienste wie z.B. das Online-Reporting für x Euro so oft benutzen, wie sie möchten.
Dieses Modell kommt allerdings nicht besonders gut an - obwohl es für unsere Kunden flexibler wäre, möchte sie lieber einmalig den 100fachen Betrag
bezahlen, um ein Gefühl der "Sicherheit" zu haben - der Markt hat seine eigene Logik.
Bis hierhin habt ihr die wichtigsten Punkte, um einen guten Pitch auf die Bühne zu bringen. Ihr wisst genau, wem ihr was verkaufen wollt, wie ihr
eure Lösung in den Markt bringt und wie ihr Geld einnehmen wollt. Die noch folgenden Konzepte der BMC setzen sich mehr mit der Umsetzung eures
Business Models auseinander.
Schlüsselresourcen (Key Resources)
Was braucht ihr, um eure Lösung anzubieten, sie zu entwickeln, Kanäle zu bedienen, die Kundenbeziehung aufrecht zu erhalten?
Bei orderbird sind Schlüsselresourcen:
Softwareentwickler
PR und Sales Team
Hardware Supply Chain
Schlüsselaktivitäten (Key Activities)
So
banal es klingen mag, aber was sind die wichtigsten Schritte, um
eurer Business Modell umzusetzen? Eure Schlüsselressourcen kosten
euch viel Geld. Setzt sie gewissenhaft ein.
In
der täglichen Arbeit verliert man sich schnell in Kleinigkeiten.
Hier hilft ein täglicher Blick auf die Liste der
Schlüsselaktivitäten, um den Fokus nicht zu verlieren. Diese Liste
sollte nicht mehr als 5 Einträge enthalten und sollte wöchentlich
aktualisiert werden, um sich immer wieder zu fragen, was eigentlich
wichtig ist.
Hier mal eine unserer Listen mit den Fragen, die wir uns stellten, ob unsere gerade ausgeführten Aktivitäten wichtig sind:
Reports für das Controlling entwickeln
(Muss das User Interface der App verbessert werden, wenn noch nicht alle wichtigen Reports eingebaut sind?)
Hardwarelieferanten in unser Router-Konfigurationswerkzeug einweisen
(Müssen wir jetzt Angebote für die Schutzhüllen einholen? Ohne unsere Einweisung kann die Hardware nicht konfiguriert und ausgeliefert werden.)
Messeauftritt vorbereiten
(Müssen wir jetzt die Webseiteninternationalisierung mit der Agentur besprechen? Wir brauchen doch noch Flyer und Aufsteller.)
Serveradministrator rekrutieren
(Müssen wir uns jetzt Serverangebote einholen und auswerten? Das kann doch der Admin machen.)
Support-Telefonanlage konfigurieren
(Müssen wir uns jetzt Gedanken über die Warteschleifenansage machen? Alle Supportanrufe kommen gerade auf nur einem Telefon an.)
Schlüsselpartnerschaften (Key Partnerships)
Bei
der Kundensegmentierung und der damit einhergehenden Verfeinerung des
Wertversprechens werdet ihr häufig feststellen, dass ihr nicht alle
Schlüsselressourcen für die Umsetzung im Unternehmen habt. Ihr
braucht also Partner. Versucht alles auszulagern, das nicht von eurem
Team professionell erledigt werden kann.
Bei orderbird war dies zum Beispiel der Hardwareversand. Wir hatten kein Lager und auch keine Erfahrung mit Warenwirtschaft.
Also raus damit.
Cost Structure
Was
kosten euch eure Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Kanäle
etc.? Wie viel Geld benötigt ihr, um euer Business-Modell am Laufen
zu halten? Können die Einkommensströme die Kosten abfangen?
An
diesem Punkt wird oftmals ersichtlich, ob es realistisch ist, euer
Modell umzusetzen. Wenn nicht, beginnt ihr an den verschiedenen
Stellschrauben zu drehen. Für höhere Einkommensströme muss ein
anderes Segment mit einem anderen Wertversprechen bedient werden. Ein
anderes Segment erfordert unter Umständen einen anderen Kanal, der
wiederum andere Kosten verursacht ...
Das ist die Business Model Canvas. Hier noch eine Kurzfassung:
Uns hat die BMC extrem geholfen, uns unsere Strategie für die
Anfangsphase klar zu machen.
Also, schnappt euch einen Stapel Klebezettel, druckt euch mehrere Examplare der Business Model Canvas aus, setzt euch in den Park und fangt an zu modellieren! Die BMC gibt es hier.
